Allereerst: het juiste moment voor opschalen, is als je voldoende geoefend hebt op kleine schaal!

In totaal zijn organisaties meestal ongeveer 9 maanden tot een jaar bezig met de kleinschalige pilots en nog een jaar om de opschaling goed op poten te zetten.

In een kleinschalige pilot kun je leren en je eerste resultaten behalen. Met die resultaten maken ze een plan om het stap voor stap breder in hun organisatie toepassen. Voordelen:

• Je hebt nu vacaturehouders die al ervaring hebben en enthousiast zijn - die kun je inzetten als vraagbaak en ambassadeurs
• Het organisatieonderdeel waar je het al toegepast hebt kan er volledig achter staan
• Je hebt goed zicht op wat het je in de praktijk oplevert en welke kinderziekten je moet oplossen (en hoe dat kan!)
• Er hebben zich al organisatieonderdelen op vrijwillige basis gemeld, die ermee aan de slag willen

Om te voorkomen dat het bij een pilot blijft, is het handig om bij aanvang al wel vooruit te kijken:

• Maak bij de start al afspraken over dat het doel van een kleinschalige opzet is om het bij succes breder uit te rollen in de organisatie
• Overweeg op dat moment ook wanneer het voor jouw organisatie een succes is en hoe je kunt gaan monitoren of meten hoe het gaat (en doe dat ook)

Hoe ziet opschaling er vervolgens uit? We zien dat organisaties die succesvol opschalen vaak eerst een fase van informatie delen met de hele organisatie doorlopen (dit kan vaak tijdens de pilotfase al). Zo begint de organisatie er zelf al meer me bezig te zijn:

• Je deelt concrete voorbeelden en ervaringen via allerlei kanalen (bijvoorbeeld intranet)
• Je kunt kleine workshops houden in de organisatie
• Je nodigt mensen uit om zich te melden als ze enthousiast worden om dit ook te gaan doen
• Je kunt in je recruitment-team vast zorgen dat iedereen bekend is met en gecommitteerd is aan de nieuwe methode

Daarna is het tijd om een plan van aanpak of een besluit voor te leggen op het niveau van een MT of directie, om te zorgen dat je HR-strategie en selectiebeleid en -proces en alle onderliggende documenten in je organisatie worden aangepast en geaccordeerd.

Organisaties spreken dan bijvoorbeeld af hoe ze vacaturehouders de komende tijd gaan trainen, of dat de hele organisatie voortaan uitsluitend nog gestructureerd interviewt, of maakt afspraken met managers (KPI-niveau), of besluit hoe ze een volwaardig IT-systeem voor objectieve eerste selectie invoeren.

Het is inderdaad belangrijk om je gehele wervings- en selectieproces te verbeteren.

Je kunt daarbij voor elke stap nagaan welke kleine of grote aanpassingen er nodig zijn. Dat kan aan de hand van deze vragen:

• Is helder wat de functie-eisen zijn (en wanneer een kandidaat er wel en niet aan voldoet)
• Wordt in deze stap gericht informatie ingewonnen die zicht geeft op of de kandidaat voldoet aan de functie-eisen (en wordt er zo min mogelijk ‘ruis’ opgehaald, in de vorm van extra informatie over de kandidaat)?
• Wordt er gescoord op de functie-eisen en gaat degene met de hoogste score dan ook door?
• Aanvullend: worden er stappen genomen om de selecteurs er aan te herinneren of het voor hen makkelijker te maken om objectief te beslissen?

Begin klein: op basis van de ervaring van tientallen recruiters en honderden vacatures, weten we dat het mogelijk is om binnen een jaar je werving- en selectieproces écht anders op te zetten.

Baken een periode van minimaal een half jaar - en liever nog een jaar - af, waarin je op kleine schaal gaat oefenen. Het hoeft niet in één keer perfect! Na een maand of drie begint het te wennen.

Kies voor het oefenen welke aanpassingen je gaat maken, op welke plek in je organisatie. Het herschrijven van je vacaturetekst doe je altijd, als eerste stap. Daarnaast kies je voor het objectiveren van je eerste selectie (als vervanging van brief + cv) en/of gestructureerd interviewen.
Denk bij de keuze van de interventie die voor jouw organisatie op dit moment het beste past bijvoorbeeld aan:

• Kies voor de plek met in potentie de grootste verandering. Als je al met sollicitatieformulieren werkt, is daar niet zo’n grote verandering meer te behalen.
• Maak gebruik van bestaande eigen analyses over waar bij jou de meeste kandidaten met migratieachtergrond afvallen – is dit het interview, of juist de eerste selectie?
• Ga na wat in jouw organisatie praktisch haalbaar is. Het objectiveren van eerste selectie/selectie is gebaat bij goede technische ondersteuning (bijvoorbeeld een webformulier) en kan vaak relatief zelfstandig door recruiters worden opgepakt. Het voeren van een gestructureerd interview kan zonder technische aanpassingen en vergt van vacaturehouders meer verandering.
• Overweeg om meerdere veranderingen te maken, maar als het veel lijkt, spreid die dan over meerdere recruiters/afdelingen.
• Voorkom dat je oefent op een plek waar selecteurs slechts incidenteel vacatures vervullen. Dat maakt het namelijk te moeilijk routine op te bouwen met een nieuwe manier van werken.
• Oefen met een hele afdeling of bedrijfsonderdeel (zodat je elkaar kunt helpen en zodat je straks zichtbaarheid/ambassadeurschap hebt)
• Zorg dat je een sponsor hebt, bijvoorbeeld een directeur HR en/of iemand uit de business die achter jou staan en je helpen besluiten voor te sorteren en mensen vrij te maken

En vooral: ga zo snel mogelijk in de praktijk oefenen. Blijf niet hangen in het opstellen van beleidsstukken. Oefen minimaal een half jaar en gebruik die praktische basis om de aanpak te consolideren in beleid.

Het objectiveren van je selectieproces is er niet op gericht om meer kandidaten te trekken (en leidt daar ook niet toe).

Als het je doel is om een breder publiek aan te spreken, helpt het om breder te kijken naar arbeidsmarktcommunicatie. Dit is een lange termijn investering!

Wat je bijvoorbeeld kunt doen:

• Zoek zelf actief je publiek op, in plaats van af te wachten tot zij jou vinden
• Zet een mix van wervingskanalen en -middelen in, passend bij verschillende doelgroepen waar je je op richt
• Benader doelgroepen vanuit hun interesses waarden en koppel die terug naar je employer value proposition
• Bouw voor de lange termijn contact met een community op van verschillende doelgroepen

Vraag aan samenwerkingspartners in je werving op welke manier zij in staat zijn verschillende doelgroepen te bereiken en activeren

We weten op basis van grootschalig onderzoek dat methode een stap is in de richting van meer gelijke kansen. Maar je wilt ook in je eigen organisatie weten wat het effect is van de verandering. Een paar tips:

• Denk bij aanvang na over wanneer de nieuwe manier van werken voor jou een succes is. Op welke manier kun je dat bijhouden of meten? Zie voor een aantal mogelijke manieren dit document.
• Wees je ervan bewust dat je minder effect zult meten voor vacatures waarbij sprake is van grote krapte (omdat je in die gevallen vrijwel iedereen aanneemt, dus nauwelijks meer sprake is van selectie)
• Wees je ervan bewust dat sommige effecten pas na het aanpassen van een groot aantal vacatures kwantitatief zichtbaar worden in metingen. Aan de hand van enkele vacatures zul je dus niet automatisch een getalsmatig effect zien. Dat betekent niet per se dat er niets is veranderd!

Het resultaat van objectief selecteren is dat je een gevoel van ‘klik’ zo min mogelijk mee laat meewegen in de beslissing over wie je aanneemt.

Waarom? Ten eerste is het een slechte voorspeller van toekomstig functioneren. Het gevoel van een klik is vooral een indicatie van de mate waarin je jezelf in een kandidaat herkent. Betere voorspellers van functioneren zijn competenties en het gedrag dat de kandidaat heeft laten zien.

Ten tweede (en gerelateerd), draagt selecteren op basis van de klik niet bij aan gelijke kansen of aan meer diversiteit in je team. De kans is namelijk groter dat je voor een kandidaat kiest die op jou of het bestaande team lijkt.

Past zo’n kandidaat dan nog wel in het team? Bedenk dat iemand met wie je een goede klik voelt, op andere punten minder goed kan blijken te functioneren in de samenwerking. En omgekeerd: iemand met de juiste competenties kan een sterke aanvulling zijn in het team.

Wil je toch nagaan of de kandidaat bij de organisatie past? Dan helpt het om vooraf met elkaar helder te maken welke kwaliteiten en competenties daaraan bijdragen. Dáár vraag je alle kandidaten gericht naar en scoor je op. Zo maak je een intuïtief gevoel beter meetbaar en beter vergelijkbaar.

Je kunt er op die manier zelfs voor kiezen om niet te gaan voor een ‘cultural fit’, maar voor een ‘cultural add’: iemand die iets nieuws toevoegt aan je team, waardoor het team als geheel beter gaat functioneren (mits goed gemanaged).

• De Tweede Kamer buigt zich over een wetsvoorstel Toezicht gelijke kansen bij werving en selectie. Indien deze wet wordt aangenomen, moeten alle werkgevers in Nederland actief maatregelen nemen om gelijke kansen in hun selectieproces te waarborgen. Dit gaat verder dan het al bestaande verbod op discriminatie. Objectief selecteren past daarin.
• Grote werkgevers- en werknemersorganisaties hebben met elkaar doelen gesteld om de komende jaren te zorgen dat steeds meer werkgevers doen wat werkt voor meer culturele diversiteit op het werk. Deze zijn vastgelegd in de Werkagenda VIA. Objectief selecteren is hier onderdeel van.
• De bredere beweging richting een meer skills-based arbeidsmarkt, sluit aan bij de nadruk op competenties die ook in objectief selecteren wordt gelegd.

Er is geen harde vereiste. Wat kan helpen is dat er niet alleen de motivatie is om ' iets met D&I' te doen en beleidsmatig stappen te zetten, maar daarnaast ook de wens 'we willen de uitvoering veranderen' (praktisch).

De interventies kunnen naast elkaar bestaan, maar hebben heel verschillende uitgangspunten.

Objectief selecteren is erop gericht een eerlijker proces voor alle kandidaten te verkrijgen. Omdat we weten dat bepaalde groepen in een regulier proces stelselmatig het nadeel van de twijfel krijgen – dus minder snel worden aangenomen – is de verwachting is dat objectieve selectie uiteindelijk bijdraagt aan meer diversiteit onder de kandidaten die worden aangenomen.

Voorkeursbeleid richt zich op de uitkomst van wie je aanneemt. Daarmee is het een snellere en meer directe manier om diversiteit onder wie aangenomen wordt te vergroten.

Dit heeft niet met selectie te maken, maar met de mate van inclusie op de werkvloer, vanaf het moment van onboarding. Daarin kunnen alle collega’s een rol spelen, waaronder zeker ook een Hoofd HR en teamleiders.

Overigens zijn er organisaties die juist laten weten het verloop van nieuwe medewerkers na het toepassen van objectieve selectie lager werd. Dat kan dus ook!

Voor meer informatie en ondersteuning op het gebied van inclusie, doorstroom en behoud kun je bijvoorbeeld terecht bij

• SER/Diversiteit in Bedrijf – kennisbank
• De Nederlandse Inclusiviteitsmonitor
• Interventies getest door TNO

Die ervaring is heel begrijpelijk. Het kan zelfs lijken of je voorkeuren sterker worden, doordat je nu veel bezig bent met objectiveren. Selecteurs krijgen daardoor vaak meer bewustzijn van hun eigen vooroordelen. En ervaren die dus sterker.

Het is moeilijk om je eigen vooroordelen of biases te veranderen, maar je kunt de invloed ervan wel verminderen. Blijf daarvoor het proces volgen zoals het in de handleidingen wordt beschreven. Dat is er namelijk voor gemaakt om te zorgen dat gevoel niet bepalend is voor het besluit.

Met kleine tips kun je jezelf en je collega’s blijven helpen om objectief te blijven, bijvoorbeeld:

• Herinner jezelf eraan dat het je doel is om objectief te blijven
• Herinner jezelf aan het ‘hogere doel’ waarom je deze manier van selecteren volgt (bijvoorbeeld: eerlijker voor kandidaten, kan bijdragen aan meer diversiteit, …)
• Overweeg een onafhankelijke derde uit te nodigen in de beslissingsronde, die je scherp houdt op het proces
• Zorg dat je alle kandidaten dezelfde vragen stelt en laat persoonlijke vragen zoveel mogelijk achterwege
• Vraag jezelf af of je scores toekent op basis van wat je gehoord, gelezen of geobserveerd hebt (dus niet je gevoel)
• Beoordeel per vraag, niet per kandidaat
• Bespreek kandidaten tussendoor niet met elkaar
• Maak aantekeningen voor jezelf en bekijk die nog eens om te zien wat een kandidaat werkelijk antwoordde

Met anoniem solliciteren wordt in dit geval bedoeld dat de persoonsgegevens van kandidaten worden verwijderd van hun schriftelijke sollicitatie.

Sommige kandidaten en werkgevers hebben een ongemakkelijk gevoel bij anoniem solliciteren. Bijvoorbeeld omdat ze niet bij een organisatie zouden willen werken die hen op basis van hun naam niet zou aannemen. Of omdat het veel gedoe is. Of omdat de anonimiteit toch niet vast te houden valt in een interviewronde.

Er is geen enkele interventie die op zichzelf een wondermiddel is – de optelsom van meerdere interventies die de goede kant op duwen heeft waarschijnlijk het meeste effect.

In principe is anoniem solliciteren een mogelijke manier om je proces wat objectiever in te richten. Het volgt daarbij vooral de logica van het weghalen van informatie die niet direct relevant is voor de functie, om te voorkomen dat die informatie toch je oordeel beïnvloedt.

Een objectieve eerste selectie kan nóg sterker worden, als je ook a) dezelfde informatie per kandidaat ophaalt en b) op een objectieve manier beoordeelt (volgens een vooraf opgestelde scoretabel en per vraag in plaats van per kandidaat).

Onderzoek naar de effectiviteit van anoniem solliciteren voor meer diversiteit of gelijke kansen, laat wisselende resultaten zien. Dit heeft deels te maken met de gekozen onderzoeksaanpak (zoals het aantal onderzochte vacatures en de looptijd van het onderzoek).

Voorzichtigheid is geboden bij assessments: een assessment is niet automatisch vrij van bias. Het kan soms ook kansengelijkheid ondermijnen.

Je kunt een assessmentbureau daarom vragen of en op welke manier het biasvrij is en rekening houdt met verschillen in cultuur/gender/andere vormen van diversiteit.

Enkele overwegingen:

• Stel bij aanvang van het proces al vast of en op welk punt een assessment wordt ingezet, zodat dit voor iedere kandidaat op dezelfde manier geldt
• Kies eerder voor een ontwikkelgericht assessment (gericht op potentie van iemand zien), liever geen selectieassessment
• Zet assessments later in het proces in - niet als eerste selectie, maar voor het verbreden van inzicht in een kandidaats potentieel
• Sta stil bij of het voor elke functie echt nodig is en waarom

Kunstmatige intelligentie kan vooroordelen in selectie verminderen, doordat computers niet afgeleid worden door menselijke interactie. Maar het kan ook bestaande vooroordelen overnemen en zelfs versterken!

Het College voor de Rechten van de Mens heeft een aantal tips op een rij gezet om te voorkomen dat kunstmatige intelligentie onbedoeld discrimineert, bijvoorbeeld deze checklist voor werkgevers (2022) en deze fact sheet (2021).

Volgens de wet is voorkeursbeleid onder voorwaarden toegestaan, zie ook deze publicatie van het College voor de Rechten van de Mens.

Objectieve selectie heeft als insteek om het proces eerlijker te maken voor iedereen. Het valt te verwachten dat dit op termijn structureel bijdraagt aan een meer diverse en inclusieve organisatie. Het is een langzame manier om dat effect te zien.

Voorkeursbeleid stuurt niet op proces, maar op uitkomsten. Het kan daarmee sneller effect hebben op wie er wordt aangenomen.

Het hangt natuurlijk ook af van de precieze invulling van je beleid en van de arbeidscommunicatie hoe groot en snel het effect is.

Ja. Op de website www.talentisbelangrijker.nl vind je ervaringsverhalen van werkgevers, met een link naar hun LinkedIn-profielen.

Als je graag samen met andere organisaties wilt oefenen met objectievere selectie, kun je je ook aanmelden voor een van de Communities of Practice van werkgeversvereniging AWVN.

De basiselementen van objectieve selectie kun je voor alle vacatures en sollicitatiemethodes inzetten. Dus ook voor interne vacatures, stages en functies van alle niveaus. Belangrijk is vooral om te checken:

• Is helder wat de functie-eisen zijn (en wanneer een kandidaat er wel en niet aan voldoet)
• Wordt in deze stap gericht informatie ingewonnen die zicht geeft op of de kandidaat voldoet aan de functie-eisen (en wordt er zo min mogelijk ‘ruis’ opgehaald, in de vorm van extra informatie over de kandidaat)?
• Wordt er gescoord op de functie-eisen en gaat degene met de hoogste score dan ook door?

Aanvullend: worden er stappen genomen om de selecteurs er aan te herinneren of het voor hen makkelijker te maken om objectief te beslissen

Een paar tips die we in de praktijk zien werken voor het meekrijgen van meer mensen in de organisatie:

• Zorg voor een sponsor op hoger niveau, liefst een manager in de ‘business’-tak, die vacaturehouders vraagt om medewerking
• Begin met een groepje welwillende collega’s en zet hun ervaring in als voorbeeld en hen als actieve ambassadeurs
• Voer het gesprek – waar zit vooral de twijfel? Gaat het om vrees voor een trager proces? Angst voor minder goede kandidaten? Iets anders? Je kunt een-op-een nagaan wat kan helpen om de zorg weg te nemen. Soms met informatie (uit onderzoek is bekend dat de nieuwe manier van vacatures opstellen door kandidaten positief wordt beoordeeld), maar soms ook door werkafspraken te maken.

Informatie en argumenten zijn niet altijd de manier om mensen mee te krijgen, maar het kan helpen. Bijvoorbeeld ervaringen en onderzoek:

• De Correspondent ‘De slechtste manier om een goede werknemer te vinden? Een sollicitatiegesprek’
• Dit filmpje, waarin wetenschappers uitleggen waarom objectieve selectie werkt.
• Een van de ervaringen van andere werkgevers, in deze filmpjes
• Dit onderzoek van TNO, waarin op basis van honderden vacatures in 19 organisaties is geconcludeerd dat objectieve selectie een stap is richting gelijke kansen en een professionelere manier van selecteren.

Wat goed dat je je wilt voorbereiden! Je kunt best veel stappen al zetten voordat er een vacature open is:
 

• Neem een oude vacature, of een die zo nu en dan opengaat of veel voorkomt in je organisatie
• Je kunt nu al veel voorsorteren voor de toekomst: een functieomschrijving/eisen, tekst vragen, scoretabellen voorbereiden.
• Gebruik de tijd om in contact te komen met meer ervaren werkgevers, bijvoorbeeld met deze ervaringen uit de praktijk
• Je kunt nu al een sponsor/ambassadeur/vacaturehouder betrekken om hen alvast voor te bereiden op een nieuwe manier van werken en de redenen/mogelijke voordelen breder bekend te maken

Dan is het inderdaad puzzelen met de scores. Je kunt een aantal dingen doen:

1. Heb je te weinig informatie gekregen van de kandidaat? Vergeet niet dat doorvragen met de STAR(RT)-methode nuttig kan zijn om goed te begrijpen wat de kandidaat bedoelt.
2. Kalibreer de scoretabel opnieuw. Hiervoor spreek je met de selecteurs door wat je precies verstaat onder een goed antwoord en een slecht antwoord en waarom. Eventueel pas je de vraag die je stelde aan, om de kandidaat te helpen een relevant antwoord te geven.
3. Je kunt ervoor kiezen tot die tijd de vraag voor alle kandidaten te negeren of hetzelfde te beoordelen.

Dat ligt eraan wat je precies wilt weglaten, maar er zijn een aantal onderdelen in het gestructureerd interviewen die je altijd nodig hebt om te zorgen dat de veranderingen die je maakt bijdragen aan meer kansengelijkheid:

• Je bespreekt met alle kandidaten dezelfde competenties
• Je voorkomt dat je sommige kandidaten ook andere vragen stel, over andere competenties, of over persoonlijke achtergrond
• Je hebt vooraf een scoretabel gemaakt, waaruit duidelijk wordt wat een goede kandidaat is en wat een minder goede
• Je zorgt dat alle selecteurs op diezelfde dingen scoren en dat de kandidaat met de hoogste score automatisch doorgaat

Overigens leert de ervaring dat het gesprek prima verloopt en door kandidaten doorgaans als prettig wordt ervaren, zie deze vraag.

In sommige organisaties leeft nog het idee dat een besluit op basis van de klik nodig of goed is. Er ligt een rol voor selecteurs om uit te leggen wat de nadelen zijn van selecteren op basis van gevoel: je neemt vooral degene aan bij wie je een prettig gevoel hebt en dat is de persoon waar je jezelf het snelst in herkent. Dit is niet gelijk aan de persoon die geschikt is. In tegendeel: een ongestructureerd interview blijkt een slechte voorspeller van toekomstig functioneren. En met mensen met wie je geen directe klik voelt, kun je toch goed samenwerken.

Er is ook aanleiding ervan uit te gaan dat juist selecteurs die het interviewen ‘erbij’ doen (en voor wie het dus niet hun eerste professionele vaardigheid is) extra gevoelig zijn voor dit effect. Dat je weet dat het zo werkt, maakt je er ook niet minder vatbaar voor.

Als je dus wilt voorkomen dat je de effecten van je zorgvuldig opnieuw ingerichte objectieve selectieproces ondermijnt, is een ‘klikgesprek’ af te raden. Het biedt te veel ruimte om alsnog te beslissen op basis van eerste indruk.

Wat wel kan is een kennismakingsgesprek, ná het selectiebesluit. Je kunt er immers vanuit gaan dat je met objectieve selectie een kandidaat selecteert, die de functie goed genoeg kan uitvoeren.

We raden aan om brief en cv te vervangen door vaste vragen per kandidaat. Op die manier verloopt de eerste selectie ook op een objectieve wijze.

Als je toch een brief en cv hebt, kan wél lezen bias veroorzaken, maar niet lezen verwarring - omdat de kandidaat verwacht dat de brief en cv wél gelezen zijn. Het volgende kan helpen:

• Geef al aan het begin van de procedure en nogmaals bij de uitnodiging voor het interview aan hoe het proces eruitziet, waarom je het zo doet en wat dat betekent voor de kandidaat (bijvoorbeeld: we voeren het gesprek niet aan de hand van je cv, mogelijk komen dingen aan de orde die ook in je brief of cv stonden).
• Om zo min mogelijk bias een rol te laten spelen, zie je als selecteur geen cv of brief tot je een definitieve keuze hebt gemaakt voor een kandidaat.

Zie dit antwoord

Je kunt als recruiter vaak niet bij alle selectiegesprekken zijn, want dat kost te veel tijd. Met een aantal tips kun je grip blijven houden op of de verandering in goede banen verloopt:

• Er zijn meer manieren om zicht te krijgen op of er werkelijk gestructureerd is geïnterviewd dan je aanwezigheid. Het kan bijvoorbeeld ook door te kijken of de feedback aan kandidaten in lijn is met de competenties die je hebt vastgesteld, of door in de evaluaties met kandidaten te vragen hoe het gesprek is verlopen.
• Zorg dat het proces niet volledig op jou leunt. Bijvoorbeeld door workshops en werksessies aan te bieden in de vaardigheden van gestructureerd interviewen. Niet alleen voor vacaturehouders en recruiters, maar ook voor P&O-adviseurs of HR-adviseurs!
• Zoek naar momenten waar je wél bij kunt zijn en gebruik die om de selecteur te herinneren aan het nieuwe proces en te ondersteunen in de toepassing. Mogelijkheden zijn de intake, een (extra) moment waarop je het gesprek samen voorbereidt, aanwezigheid tijdens de besluitvorming over de gesproken kandidaten (als onafhankelijke derde die het besluitproces neutraal houdt), of een algemene evaluatie van het proces 

Faciliteer degenen die het gesprek voeren met praktische en duidelijke sjablonen voor het gesprek, de beoordeling en feedback aan de kandidaten, zodat het extra makkelijk wordt voor hen om de methode toe te passen.

In de tientallen organisaties die al in de praktijk zijn begonnen met het invoeren van een gestructureerd interview, zien we een aantal punten terugkomen:

• Ze komen erachter dat hun huidige werkwijze suboptimaal is
• Ze herkennen de punten waar het aansluit bij bestaande en bekende methodieken (zoals de STARR-methode)
• Ze maken de combinatie met het schrijven van inclusievere vacatureteksten en eerste selectie als eerste stap
• Ze hebben het niet gevoel dat ze in één keer de gehele organisatie moeten veranderen, maar gaan eerst zélf en op kleine schaal (met enkele vacatures en vacaturehouders) oefenen en daarná breder implementeren
• Ze pakken een actief faciliterende rol op: ze zijn een kritische gesprekspartner in de organisatie en ondersteunen de vacaturehouder door te komen met suggesties voor vragen en scoreformulieren en hen te voorzien van bruikbare materialen voor tijdens het voeren en beoordelen van de gesprekken.

Daarvoor gebruik je de STAR(RT)-methode.

Als je toelicht hoe de vraag relateert aan de taken in de functie, zal de kandidaat veel beter antwoord kunnen geven.

Je kunt bijvoorbeeld doorvragen door een element uit het verhaal van de kandidaat te pakken en daar op door te vragen.

Bijvoorbeeld kandidaat: “Ik merkte dat ik daar veel van geleerd heb. En dat ik daar goed in ben. Ik krijg er energie van.”

Selecteur: “Je hebt er veel van geleerd? Kan je daar een voorbeeld van geven? Wat heeft het jou opgeleverd?”

Wat je beter niet kunt doen, is thema’s introduceren, die je niet met alle kandidaten doorneemt.

Alle nieuwe vaardigheden kosten tijd om aan te leren, dus ga ervan uit dat je de eerste drie tot zes maanden tijdelijk wat langer bezig bent. Hoe veel langer, dat verschilt per organisatie. Kun je veel zelf beslissen, of moeten veel anderen meegenomen worden? Hoe flexibel is de organisatie om veranderingen in te voeren? Probeer vooraf tijd te reserveren op basis van hoe het bij jou werkt.

Het maken van nieuwe vacatureteksten en scoreformulieren is in veel gevallen een eenmalige tijdsinvestering (je kunt ze namelijk vaak hergebruiken). Na verloop van tijd horen we terug van organisaties dat de tijdsbesteding weer teruggaat naar ‘normaal’.

Vergeet niet: je wint ook tijd. Door een goede intake hoef je tussendoor minder vaak af te stemmen met de vacaturehouder. En organisaties merken vaak dat je bij het geven van feedback aan kandidaten efficiënter (en beter onderbouwd) kunt werken.

Goed bezig! Check daarnaast:

• Bespreek ik met alle kandidaten dezelfde competenties
• Voorkom ik dat ik sommige kandidaten ook andere vragen stel, over andere competenties, of over persoonlijke achtergrond
• Heb ik vooraf een scoretabel gemaakt, waaruit duidelijk wordt wat een goede kandidaat is en wat een minder goede

Zorg ik dat alle selecteurs op diezelfde dingen scoren en dat de kandidaat met de hoogste score automatisch doorgaat

Zie dit antwoord

Je wilt natuurlijk dat het een prettig gesprek is voor de kandidaat! De ervaring leert dat de zorg over een houterig gesprek bij de selecteur meer leeft, dan bij de kandidaat. In de praktijk staan kandidaten open voor het gestructureerde interview.

Je zult merken dat hoe vaker je het doet, hoe natuurlijker het je afgaat. Vaak is dat al bij het tweede gesprek.

Wat kan helpen:

• Maak voor het gesprek én bij aanvang ervan duidelijk dat je een gestructureerd interview afneemt en waarom
• Gebruik de technieken voor actief luisteren en doorvragen die in de handleiding worden genoemd (zoals resumeren, of verder vragen met de STAR(RT)-methode)

Op www.talentisbelangrijker.nl vind je voorbeelden.

Vaak wel. Je brengt de eisen van de functie terug tot de kern van 4-6 must haves, die je duidelijk omschrijft. De nice to haves vervallen. Dit doe je, om te voorkomen dat de nice to haves onbedoeld te veel gewicht krijgen in het selectieproces. Of dat je gaat ‘shoppen’ in een lange lijst met wensen en zo minder eerlijk vergelijkt (denk: voor sommige kandidaten vind je het een nadeel als het ene vereiste er niet is, voor andere kandidaten focus je weer op een andere vereiste).

Van de 4-6 must haves formuleer je daarom ook heel precies wat het is dat je zoekt. Dus: geen eisen die klinken als eigenschappen van een persoon die iedereen op z’n eigen manier kan invullen (‘een spin-in-het-web’), maar beschrijvingen van competenties of gedrag.

Begin ermee om duidelijk te zijn over wat de arbeidsvoorwaarden zijn.

Benoem niet alleen salaris, maar ook bijvoorbeeld wat de doorgroeimogelijkheden zijn en dat de kansen daarin gelijk zijn. En denk aan secundaire arbeidsvoorwaarden, zoals verlofregelingen, of opleidingsmogelijkheden.

Een aantal jaar werkervaring draagt bij aan het opdoen van kennis en vaardigheden. Sommige mensen doen die misschien al sneller op. Of juist niet. Of ze doen het op een andere plek of wijze op.

Ga hiervoor dus met de vacaturehouder het gesprek aan over wat iemand kán die dat aantal jaren ervaring heeft. Wat leer je in die tijd aan kennis, competentie, kwaliteit of vaardigheid? Wat zou je mogelijk missen als er iemand met ‘te weinig ervaring’ wordt aangenomen?

Aan de hand hiervan kun je in je scoretabel precies omschrijven wat je hoopt de zien, in plaats van simpelweg een aantal jaar ervaring te benoemen.

Er zijn geen woorden die je absoluut altijd moet vermijden, of juist altijd wel moet gebruiken.

In de handleiding (stap) worden enkele tips gegevens die eraan kunnen bijdragen dat kandidaten minder drempel ervaren om te reageren. Denk aan: het opstellen van een diversiteitsstatement, of het benoemen van specifieke elementen of gebruiken in je organisatie die bijdragen aan een inclusieve werkomgeving.

Zie verwijzing naar onderaan (vraag 52)

In de handleiding vind je hiervoor tips:

Bedenk welke 5 competenties onmisbaar zijn voor het goed uitoefenen van de functie.

Selecteer 1 competentie. Bijvoorbeeld voor een leidinggevende functie zoek je iemand met de competentie "Initiatief".

Omschrijf de competentie in gedrag: “Je draagt uit eigen beweging ideeën en oplossingen aan."

Vul de omschreven competentie aan met de inhoud van de vacature: "Je draagt uit eigen beweging ideeën en oplossingen aan waarbij je de directeur van gevraagd en ongevraagd advies kan voorzien."

Op deze manier krijgt de kandidaat het beste zicht op wat er van hem/haar wordt verwacht.

De ervaring met tientallen uiteenlopende organisaties laat zien dat vooral belangrijk is dat je niet te lang alleen met een vel papier blijft zitten. Ga het dóen. Dus: ga met vacaturehouders in gesprek, samen nadenken over waarom je wat vraagt. En schrijf het dan op. Blijf oefenen!

Daarnaast zien we dat succesvolle HR-adviseurs en recruiters een actief faciliterende rol oppakken. Ze zijn een kritische gesprekspartner in de organisatie en ondersteunen de vacaturehouder door te komen met eerste versies van en voorstellen voor teksten, vragen en scoreformulieren.

Een kandidaat kijkt niet alleen naar de functieomschrijving. Kandidaten willen ook weten in wat voor team of organisatie ze terecht komen.

Je kunt dit onderdeel maken van de intake met je vacaturehouder. Een paar vragen kunnen helpen om op te sporen wat je in de tekst kunt noemen.

Hoe betrekt de leidinggevende het team bij het nemen van belangrijke beslissingen?

Hoe voelt het voor jou om in dit team te werken? Kan je jezelf zijn? Zo ja, kan je hier een voorbeeld van geven?

Zijn er sociale activiteiten? Op welke manier zorgen jullie dat die het voor alle medewerkers leuk maken om hier te werken?

Hoe worden werkplek en wervingsproces door collega’s ervaren, op het gebied van diversiteit?

De laatste stap van het schrijven van de vacaturetekst is het testen. In je organisatie en bij mogelijke kandidaten. Vraag hen naar de elementen die hen aanspreken en wat vragen oproept.

Je kunt in die fase (of zelfs al eerder) ook contact opnemen met collega’s van communicatie. Zij volgen vaak een stijlgids die past bij de organisatie en kunnen helpen om de toon en stijl van de tekst daarmee in lijn te houden.

Het proces van het verbeteren van je vacaturetekst helpt om jezelf scherp te houden op waar je op selecteert. Er is daarentegen geen hard bewijs dat het er op zichzelf voor zorgt dat je méér of andere kandidaten aantrekt.

Uit praktijkonderzoek op honderden vacatures in verschillende organisaties én op basis van theoretische kennis, weten we dat het vooral de stappen van objectievere selectie zijn die bijdragen aan gelijke kansen – dus de stappen ná het uitzetten van de tekst.

Maar: zonder goed nadenken over je functie-eisen, is dat niet mogelijk. Vandaar dat je begint met het zetten van stappen die uitmonden in een andere vacaturetekst.

Met een online zoekopdracht vind je snel verschillende competentiegidsen, vaak gekoppeld aan de STARR(T)-methode en gedragsvoorbeelden. Een voorbeeld is de competentiegids van de Rijksoverheid.

Soms heeft je eigen organisatie al een gids ontwikkeld! Bijvoorbeeld voor gebruik tijdens evaluaties. Je kunt dit vaak via een Hoofd HR vinden.

In de handleidingen staan alle stappen die je kunt zetten overzichtelijk onder elkaar.

Er is geen aanleiding om aan te nemen dat de volgorde van elementen in de vacaturetekst ertoe doet voor het bereiken van gelijke kansen. Je kunt dus aansluiten bij de communicatie-richtlijnen of huisstijl van je organisatie.

Er is voor het bevorderen van culturele diversiteit geen bewijs dat je bepaalde woorden altijd moet vermijden of juist gebruiken.

Op een aantal plekken vind je tips voor inclusief schrijven:

• Women Inc schreef ‘De Incomplete Stijlgids’ (2022)
• De Code Diversiteit en Inclusie
• EMMA

Online taalworkshop van de Universiteit Utrecht over genderneutraal en inclusief schrijven

Zie dit antwoord

Het interview is een van de meest gebruikte instrumenten in werving en selectie. Een ongestructureerd interview is echter sterk gevoelig voor bias en de validiteit blijkt beperkt.

Zo blijkt een gelijksoortige achtergrond van de kandidaat met de interviewer (zoals sociale achtergrond, vrije tijdsbesteding, of wijze van presenteren) het oordeel over de kandidaat te beïnvloeden. Kandidaten die anders zijn hebben dan een nadeel: de ‘klik’ ontbreekt bij hen.

Ook bestaat het risico dat de aard van de vragen (en de beoordeling hiervan) eerder gestuurd wordt door de impliciete associaties van de selecteur, dan door objectieve beoordeling op basis van de functie-eisen. Recent onderzoek laat bijvoorbeeld zien dat sollicitanten met een migratieachtergrond vooral vragen krijgen over de mate van integratie en de mate waarin zij voldoen aan de heersende normen van de organisatie.

Dit risico op ‘bias’ bepaalt de oordelen over de geschiktheid van een kandidaat. Een meta-onderzoek onder 31 studies, laat zien dat in ongestructureerde interviews sollicitanten met een migratieachtergrond stelselmatig een minder goede beoordeling krijgen dan autochtone kandidaten.

Dit is verschil is minder groot of zelfs afwezig bij het gebruik van een gestructureerd interview. De gestructureerde manier van beoordeling van de antwoorden lijkt daarbij bovendien een belangrijke rol te spelen.

In principe loop je samen met de vacaturehouder tijdens een intake de stappen uit de handleiding door. Je kunt ook kijken naar een voorbeeld van een uitgebreid intakeformulier.

Het uitgangspunt is dat meer duidelijkheid vooraf drempelverlagend kan werken voor kandidaten om te solliciteren. Geef dus helderheid op alle mogelijke primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden, zeker als die gaan over beloning, doorgroei, of regelingen die zijn opgezet met het oog op (culturele) diversiteit (wisselen van feestdagen, bijvoorbeeld).

Een aantal elementen kun je grotendeels blijven hergebruiken als je ze eenmaal goed hebt opgesteld. Een of twee keer per jaar updaten is dan voldoende. Denk aan:

• Algemene informatie over de organisatie, met daarin geïntegreerd een D&I-statement
• Arbeidsvoorwaarden
• Informatie over het verloop van de sollicitatieprocedure (waaronder een toelichting op dat het een objectief proces is en waarom)

Wat je per vacature aanpast, zijn de functie(eisen) en iets over de betreffende teamcultuur.

Nee. We hebben geen aanleiding om te verwachten dat uitsluitend het aanpassen van je vacaturetekst effect heeft op het aantal kandidaten dat reageert, of de (culturele) diversiteit onder die kandidaten.

Wil je je bereik vergroten, dan zul je je wervingsaanpak en arbeidsmarktcommunicatie in brede zin onder de loep moeten nemen.

Maak de gewenste antwoorden niet te specifiek (liever ‘kandidaat laat inzicht in x zien in antwoord’ en liever niet ‘kandidaat zegt precies …’).

Nog een tip: zet jezelf in de schoenen van de kandidaat en formuleer hoe een goed en een minder goed antwoord eruit zouden zien. Je kunt ook een collega vragen dit te doen. Pas daarna de vraag aan.

Wees ook niet bang om bij een volgende vacature de vragen te verbeteren, op basis van wat je de eerste keer binnen zag komen aan reacties!

Het idee dat iemand té gekwalificeerd is, lijkt vooral voor te komen als je een bepaald aantal jaar ervaring of opleiding als criterium voor geschiktheid neemt, in plaats van een competentie. Dan kan je dus te veel jaren ervaring hebben, of te hoog opgeleid zijn voor de functie. Dit draagt onbedoeld ook bij aan het maken van (verboden) onderscheid op basis van leeftijd.

Als je werkt aan de hand van competenties, dan zou het niet moeten kunnen dat iemand overgekwalificeerd is. Iemand beschikt over een bepaalde kwaliteit, of niet, of een beetje.

Zie deze vraag

Zie onder (vraag 64)

Recruiters of HR-adviseurs die met succes aan de slag gaan met objectievere eerste selectie, zien we een aantal dingen doen:

• Ze oefenen vaak met gesprekken met vacaturehouders over wat belangrijk is voor de vacature - daardoor ervaren ze een groeiend belang van de dialoog hierover
• Ze doen wat mogelijk is om de werkwijze in hun systeem te passen – vaak hoeft de digitale techniek niet (volledig) aangepast te worden, je kunt elementen zoals vaste vragen, vooraf opgestelde normeringen en scoreformulieren ook ‘houtje-touwtje’
• Ze wijzen een klein groepje vacaturehouders aan waar ze mee starten
• Ze zien in dat zij de vraagbaak zijn en zichzelf dus éérst de vaardigheden moeten aanleren, voordat ze succesvol kunnen zijn in het aansturen op de implementatie bij anderen (dus: probeer het bijvoorbeeld op oude vacatures, voor jezelf)

Dit kan een nadeel zijn van het werken met een schriftelijke eerste selectie (dat geldt natuurlijk ook bij cv’s en motivatiebrieven).

Herinner jezelf er voor je gaat selecteren aan dat schrijfvaardigheid geen vereiste is voor de functie. Dit kun je doen door dit hardop uit te spreken en/of bovenaan je beoordelingsformulier te zetten.

Als je verwacht dat schrijven een drempel opwerpt voor kandidaten, overweeg dan of je een andere dan schriftelijke selectieprocedure kunt inzetten voor de eerste selectie (telefonisch bijvoorbeeld) - houd dan vast aan dezelfde uitgangspunten van vaste vragen per kandidaat - kijk ook bij de handleiding voor gestructureerd interviewen.

Wees tot slot creatief met hoe je inzicht krijgt in relevante informatie - de handleiding geeft voorbeelden van verschillende typen vragen. Denk ook aan een voorbeeld (foto?) van eerder werk, of het testen van ‘harde’ eisen. Wat moet je écht weten en hoe kun je daar zicht op krijgen?

Zie deze vraag

Het effect dat we in theorie en in de praktijk vinden van objectievere selectie, zit erin dat je meer gelijke kansen biedt aan alle kandidaten. Er is geen enkele interventie die als uitkomst heeft dat je 100% gelijke kansen hebt, het gaat altijd om een stap in de juiste richting. Juist daarom is de optelsom van verbeteringen op meerdere punten in je proces sterker. Dus zowel eerste selectie als gestructureerd interviewen.

Op die manier zorg je bovendien dat je organisatie op zo veel mogelijk momenten weer even bezig is met het onderwerp. Dat versterkt een ander bekend effect, namelijk dat het toepassen van een interventie bijdraagt aan het vergroten van bewustwording over ongelijke kansen of ontbrekende diversiteit.

We weten dat het uitsluitend aanpassen van de vacatureteksten is een éérste stap om objectiever te selecteren, maar als enige stap heeft het geen effect op gelijke kansen of diversiteit.

De eerste selectie is in veel organisaties het punt waar de grootste kansenongelijkheid blijkt te zijn. We weten bijvoorbeeld uit studies dat kandidaten met een naam die als ‘niet-Nederlands’ wordt geïnterpreteerd tot wel vier keer vaker moeten solliciteren, ondanks gelijke kwalificaties. Wil je echt effect op gelijke kansen, dan zul je dus een stap moeten zetten in de eerste selectie.

Daarentegen valt in de interviewronde vaak veel winst te behalen, als de huidige praktijk nog ver af staat van een gestructureerd interview.

Uit onderzoek is geen aanleiding om aan te nemen dat objectief selecteren drempelverhogend is. Het aantal reacties, het type kandidaten en het cijfer dat kandidaten (met en zonder migratieachtergrond) aan het proces geven is niet significant anders.

Kandidaten reageren daarnaast vaak positief op de methode. Ze vinden het prettig dat er aandacht is voor een eerlijk proces en ze waarderen de ruimte die er is om relevante informatie te delen.

Er zijn organisaties en kandidaten die een onprettig beeld hebben bij anoniem solliciteren. Bovendien kan anonimiteit alleen in bepaalde stadia van het proces gehandhaafd worden. Zodra je een gesprek gaat voeren, is het al niet meer mogelijk.

De methode van objectief solliciteren richt zich er daarom op om alleen de informatie te vragen die je écht nodig hebt voor een oordeel, gebaseerd op functie-eisen. En om daar systematisch op te scoren. In plaats van informatie ‘weg te lakken’. Dit kun je in elke fase van de selectie toepassen.

Om te voorkomen dat persoonsgegevens (naam, woonplaats, leeftijd) toch onbedoeld je oordeel over een kandidaat beïnvloeden, kan het helpen om daar zo min mogelijk van op te vragen én om deze informatie pas als laatste zichtbaar te maken.

Vraag je om te beginnen af wat er zou gebeuren als je zo’n harde eis zou laten vallen of verbreden. In sommige gevallen is dat mogelijk en kun je de eis vervangen door een omschrijving van gedrag of competenties, of de bereidheid om iets te leren. In andere gevallen gaat dat inderdaad niet.

Als het een must-have is, kan je daarop selecteren. Zo’n harde eis zal meestal een ja/nee-vraag zijn (dus geen schaal). Bijvoorbeeld: beschikt iemand over een BIG-registratie, of een rijbewijs?

Maak dan duidelijk dat het een harde vereiste betreft en zorg dat je van alle kandidaten op dezelfde manier informatie vergelijkt op dit punt. Doe dat meteen in de allereerste selectieronde.

Werkzoekenden zijn op zoek naar een organisatie die bij hen past. Voor werkzoekenden met een migratieachtergrond, kan een verwacht gebrek aan ruimte voor uiteenlopende identiteiten en culturen een reden zijn om niet te solliciteren.

Een expliciete waardering van diversiteit kan juist drempelverlagend werken voor deze groep. Zo laat een recente veldstudie in de VS zien dat een statement over diversiteit bijdraagt aan zowel een sterke toename van het aantal, als de kwaliteit van de kandidaten met een migratieachtergrond. Ook beeldmateriaal dat bevestigt dat de organisatie divers is, kan de aantrekkelijkheid van een werkgever onder kandidaten met een migratieachtergrond vergroten. 

Daarnaast speelt de vacaturetekst zelf een belangrijke rol. Vacatureteksten worden veelal opgesteld op basis van het profiel van degene die net vertrokken is en/of het type medewerker dat momenteel in de meerderheid is. Kandidaten uit minderheidsgroepen kunnen zich hier minder in herkennen.

Sterker nog, een profiel met functie-eisen waarvan kandidaten met een migratieachtergrond verwachten dat werkgevers er een negatief stereotype bij hebben voor hun culturele groep, maakt dat kandidaten met een migratieachtergrond minder solliciteren (‘stereotype threat’). Dit effect is sterker als de functie-eis is beschreven als een eigenschap van de persoon en minder sterk wanneer gedrag wordt beschreven dat in een concrete situatie wordt vertoond. 

Ten slotte wordt in onderzoek aandacht voor doorgroeimogelijkheden en de arbeidsvoorwaarden gekoppeld aan meer interesse bij kandidaten met een migratie-achtergrond. Dat komt voort uit de minder zekere positie van kandidaten met een migratieachtergrond op de arbeidsmarkt.

Het verschil in kansen op het vinden van werk tussen kandidaten met en zonder migratieachtergrond, is het grootst in de eerste fase (de briefselectie) van het werving- en selectieproces.

Uit cv-studies blijkt dat bij gelijkwaardige (fictieve) kandidaten met en zonder migratieachtergrond de eerste groep stelselmatig minder kans heeft om uitgenodigd te worden. De naam is daarbij bepalend. Hoe groter de verwachte culturele afstand op basis van de naam, hoe groter het verschil in de kans om uitgenodigd te worden.

Daarnaast verschilt de tijd en energie die zit in de beoordeling tussen kandidaten met en zonder migratieachtergrond. Onderzoekers stellen dat sprake kan zijn van een ‘lexiographic order’ bij het zoekgedrag van werkgevers. Werkgevers  lezen simpelweg niet verder wanneer sprake is van een ‘buitenlandse’ naam.

Waarom sollicitatieformulieren en niet anoniem solliciteren?

›De meerderheid (84%) van HR managers geeft aan géén anonieme sollicitaties te willen accepteren (Teamvier, in opdracht van Indeed).

›Anoniem solliciteren is niet waterdicht. Ook taalbeheersing, opleiding in land van herkomst, woonplaats of werkervaring kunnen als indicatie van herkomst worden gelezen en zo een oordeel beïnvloeden.

›De resultaten van anoniem solliciteren zijn sterk afhankelijk van de manier van implementatie. Gestandaardiseerde sollicitatieformulieren lijken de meest effectieve en efficiënte manier van anoniem solliciteren.

Een schaal van 5 punten werkt goed.

Dat is niet te klein (dan zie je te weinig verschil tussen de scores - 3-punts is daarom minder handig). En het is niet te groot (van een 7-punts schaal worden de uitersten vaak niet gebruikt).

Je kunt ook een schaal met een even aantal opties overwegen (4 punten of 6 punten). Dat dwingt om niet in het midden te scoren.

Het is niet noodzakelijk om een IT-oplossing in te zetten. Maar als je het proces door automatisering wilt vergemakkelijken, dan kun je denken aan functionaliteiten als:

• Een webformulier, waarin de kandidaat de vragen kan beantwoorden
• Een manier waarop de ontvangen respons per vraag (niet per kandidaat), aan de selecteurs wordt gepresenteerd - zonder de persoonsgegevens zichtbaar
• Een score-tool, voor de selecteur, die automatisch de scores weegt en optelt

Een eerste schifting, bijvoorbeeld het automatisch verwijderen van incomplete respons

Je vindt enkele voorbeelden van scoreformulieren en intakeformulieren op www.talentisbelangrijker.nl – deze kun je aanpassen